Organisationele Knelpunten Top 10: verschil tussen versies

Uit Pareltaal
Naar navigatie springen Naar zoeken springen
(Nulde versie.)
 
k (typos)
 
(4 tussenliggende versies door dezelfde gebruiker niet weergegeven)
Regel 1: Regel 1:
Uit {{boek|Uit Scaling Lean & Agile Development}} van {{auteur|Craig Larman}} en {{auteur|Bas Vodde}}, pagina 230.
Uit {{boek|Scaling Lean and Agile Development}} van {{auteur|Craig Larman}} en {{auteur|Bas Vodde}}, pagina 230.


*'''Gecentraliseerde afdelingen gericht op efficiëntie''', besparingen en synergie en zo leiden tot locale optimalisatie en daarmee globale optimalisatie (effectiviteit) in de weg zitten.
#'''Organisationele knelpunten niet wegnemen.'''
*'''Leren zien als verspilling''' van tijd en geld leidt tot brandbestrijding—verengde ontwikkelaarvaardigheden, haastige noodreparaties, geen tijd om probleemoorzaken boven water te krijgen.
#'''Gecentraliseerde afdelingen gericht op efficiëntie''', besparingen en synergie leiden tot locale optimalisatie en zitten daarmee globale optimalisatie (effectiviteit) in de weg.
*'''Functionele organisaties''' creëren barrières voor communicatie en zetten aan tot vingerwijzen onder afdelingen en eenheden.
#'''Leren zien als verspilling''' van tijd en geld leidt tot brandbestrijding—verengde ontwikkelaarvaardigheden, haastige noodreparaties, en geen tijd om probleemoorzaken boven water te krijgen.
*'''Locale optimalisatie''' boven globale optimalisatie stellen—de goede dingen doen versus de dingen goed doen: organisaties die uitblinken in het doen van de verkeerde dingen.
#'''Functionele organisaties''' creëren barrières voor communicatie en zetten aan tot vingerwijzen onder afdelingen en eenheden.
*'''Externe expertise negeren''', links laten liggen en er niet van (willen) leren omdat het niet hier is uitgevonden (NIH) en omdat we alles zelf willen doen.
#'''Locale optimalisatie''' boven globale optimalisatie stellen—de goede dingen doen versus de dingen goed doen: organisaties die uitblinken in het doen van de verkeerde dingen.
*'''Individuele prestatie-evaluatie en -beloning''' leidt tot frustraties onder ontwikkelaars en managers, hinderen teamprestaties en koesteren bevel-en-beheers management.
#'''Externe expertise negeren''', links laten liggen en er niet van (willen) leren omdat het niet hier is uitgevonden (NIH) en omdat we alles zelf willen doen.
*'''Het Spel der Verplichtingen''' en onrealistische beloftes leiden tot afsnijden van bochten, voortdurende brandbestrijding en kostbaar erfgoed.
#'''Individuele prestatie-evaluatie en -beloning''' leidt tot frustraties onder ontwikkelaars en managers, hinderen teamprestaties en koesteren bevel-en-beheers management.
*'''Niet mijn pakkie-an''', dat hoef ik niet te doen, dat is niet mijn taak. Agile geldt alleen maar voor ontwikkelaars. Ik hoef niet te veranderen. Waarom raakt het mij? Na mij de zondvloed.
#'''Het Spel der Verplichtingen''' en onrealistische beloftes leiden tot afsnijden van bochten, voortdurende brandbestrijding en kostbaar erfgoed.
*'''Haarlemmerolie-denken en oppervlakkige adoptie''' leiden tot misverstanden over het gelijkstellen van wendbaarheid aan productiviteit en het gebrek aan goed opgeleid bestuur. Op haar beurt leidt dit weer tot het geloof dat veelbetekenende problemen opgelost kunnen worden door te zeggen “wij doen agile” en de dagelijkse activiteiten uit te voeren zonder diep begrip of verandering van het leiderschapsteam—cargocult procesadoptie. Gevolg is geen verandering en geen echt resultaat en de uiteindelijke en onvermijdelijke verlaten van lean en agile beginselen omdat “het toch niet werkt”.
#'''Niet mijn pakkie-an''', dat hoef ik niet te doen, dat is niet mijn taak. Agile geldt alleen maar voor ontwikkelaars. Ik hoef niet te veranderen. Waarom raakt het mij? Na mij de zondvloed.
#'''Haarlemmerolie-denken en oppervlakkige adoptie''' leiden tot misverstanden over het gelijkstellen van wendbaarheid aan productiviteit en het gebrek aan goed opgeleid bestuur. Op haar beurt leidt dit weer tot het geloof dat veelbetekenende problemen opgelost kunnen worden door te zeggen “wij doen agile” en de dagelijkse activiteiten uit te voeren zonder diep begrip of verandering van het leiderschapsteam—cargocult procesadoptie. Gevolg is geen verandering en geen echt resultaat en de uiteindelijke en onvermijdelijke verlaten van lean en agile beginselen omdat “het toch niet werkt”.


{{tag|organiseren}}
{{tag|organiseren}}

Huidige versie van 20 jun 2011 om 06:26

Uit Scaling Lean and Agile Development van Craig Larman en Bas Vodde, pagina 230.

  1. Organisationele knelpunten niet wegnemen.
  2. Gecentraliseerde afdelingen gericht op efficiëntie, besparingen en synergie leiden tot locale optimalisatie en zitten daarmee globale optimalisatie (effectiviteit) in de weg.
  3. Leren zien als verspilling van tijd en geld leidt tot brandbestrijding—verengde ontwikkelaarvaardigheden, haastige noodreparaties, en geen tijd om probleemoorzaken boven water te krijgen.
  4. Functionele organisaties creëren barrières voor communicatie en zetten aan tot vingerwijzen onder afdelingen en eenheden.
  5. Locale optimalisatie boven globale optimalisatie stellen—de goede dingen doen versus de dingen goed doen: organisaties die uitblinken in het doen van de verkeerde dingen.
  6. Externe expertise negeren, links laten liggen en er niet van (willen) leren omdat het niet hier is uitgevonden (NIH) en omdat we alles zelf willen doen.
  7. Individuele prestatie-evaluatie en -beloning leidt tot frustraties onder ontwikkelaars en managers, hinderen teamprestaties en koesteren bevel-en-beheers management.
  8. Het Spel der Verplichtingen en onrealistische beloftes leiden tot afsnijden van bochten, voortdurende brandbestrijding en kostbaar erfgoed.
  9. Niet mijn pakkie-an, dat hoef ik niet te doen, dat is niet mijn taak. Agile geldt alleen maar voor ontwikkelaars. Ik hoef niet te veranderen. Waarom raakt het mij? Na mij de zondvloed.
  10. Haarlemmerolie-denken en oppervlakkige adoptie leiden tot misverstanden over het gelijkstellen van wendbaarheid aan productiviteit en het gebrek aan goed opgeleid bestuur. Op haar beurt leidt dit weer tot het geloof dat veelbetekenende problemen opgelost kunnen worden door te zeggen “wij doen agile” en de dagelijkse activiteiten uit te voeren zonder diep begrip of verandering van het leiderschapsteam—cargocult procesadoptie. Gevolg is geen verandering en geen echt resultaat en de uiteindelijke en onvermijdelijke verlaten van lean en agile beginselen omdat “het toch niet werkt”.
Overgenomen van "http://pareltaal.nl/index.php?title=Organisationele_Knelpunten_Top_10&oldid=2758"