Grootse gevaarlijke gedurfde doel

…een groep geestverwanten met een nog pril en wat vaag gemeenschappelijk verlangen.

✣  ✣  ✣

Je wilt een collectief verlangen realiseren, in de wereld zetten.

Daarom:

Verzamel van alle deelgevers hun persoonlijke ideologieën, streef-, rol- en veranderingsdoelen en destilleer daar een gemeenschappelijk verlangen naar de zee uit met concreet meetbare doelen. Gebruik dat grootse gevaarlijke gedurfde doel als kompas voor alles wat het collectief doet en nalaat. Verzamel ook anoniem ieders zielsprofiel die de onderlinge verbondenheid en passie nog meer stuwt.

✣  ✣  ✣

✣  ✣  ✣

Kernideologie

De kernideologie bestaat uit kernwaarden en kerndoel. De voorziene toekomst uit: grootse gevaarlijke gedurfde doel (vergelijk met vurig verlangen) en een levendige beschrijving. M.b.t. de eisen aan het grootse gevaarlijke gedurfde doel:

• helder als glas;
• voor één uitleg vatbaar, spreekt voor zichzelf;
• staat centraal bij alle inspanningen;
• zet alle neuzen in dezelfde richting;
• sticht en bevordert teamgeest;
• einddoel is duidelijk: iedereen kan zien of het wordt bereikt;
• spreekt aan;
• komt op je af ;
• pakt je beet;
• is tastbaar;
• geeft je energie;
• is op één ding gericht;
• mag niet te makkelijk haalbaar zijn (kans van slagen: 50–70%!) maar iedereen moet ervan overtuigd zijn dat het in principe haalbaar is;
• verwezenlijken is buitengewone zware inspaning;
• is van toekomstniveau en geldt voor de organisatie als geheel en kan in een looptijd van 10–30 jaar worden gerealiseerd.

Voorbeelden:

• NASA: in de jaren zestig een man op de maan zetten.
• Merck: van een chemische fabriek veranderen in een internationaal vooraanstaand farmaceutisch bedrijf met een researchlaboratorium dat kan wedijveren met dat van de grootste universiteiten.

Denken in de volgende vier categorieën kan helpen bij het komen tot een visionair grootse gevaarlijke gedurfde doel:

1. Streefdoelen;
2. Rolmodeldoelen;
3. Gemeenschappelijke vijand doelen;
4. Interne veranderingsdoelen.

Streefdoelen

Streefdoelen kunnen kwantitatief of kwalitatief zijn; bijvoolbeeld:

• Een omzet van 125 miljard dollar halen in het jaar 2000—Wal-Mart 1990;
• Het autobezit voor iedereen mogelijk maken—Ford Motor Company, begin twintigste eeuw;
• Bekend staan als onderneming die het meest heeft bijgedragen aan de verbetering van het imago van slechte kwaliteit van de Japanse producten overal ter wereld—Sony, begin jaren vijftig;
• De machtigste financiële instelling ter wereld worden die ooit heeft bestaan, met de meeste diensten en de meeste vestigingen—City Bank, voorganger van Citicorp, 1950;
• De meest vooraanstaande partij worden in de vliegtuigbouw voor de burgerluchtvaart en het straalvliegtuig in de wereldmarkt zetten—Boeing, 1950.

Gezamenlijke vijanddoelen

Gezamenlijke vijanddoelen zetten aan tot denken over Goliath:

• Donder RJ Reynolds om als nummer één van de wereld in de tabaksindustrie—Philip Morris, jaren vijftig;
• Verpletter Adidas—Nike, jaren zestig;
• Yamaha wo tsubusu! We zullen Yamaha vernietigen!—Honda, jaren zeventig.

Rolmodeldoelen

Rolmodeldoelen passen bij aankomende ondernemingen

• De Nike van de rijwielindustrie worden—Giro Sport Design, 1986;
• Over twintig jaar net zo gerespecteerd zijn als Hewlett-Packard nu is—Watkins-Johnson, 1996;
• Het Harvard van het Verre Westen worden—Stanford University, jaren veertig.

Interne veranderingsdoelen

Interne veranderingsdoelen passen bij grote en al te lang bestaande organisaties:

• Nummer één of twee worden op elke markt die we bedienen en de onderneming revolutionair veranderen tot we kracht van een groot bedrijf combineren met de lenigheid en snelheid van bewegen van een klein—General Electric Company, jaren tachtig;
• Onszelf ombouwen van een wapenleverancier tot de high-tech onderneming met de beste diversificatie ter wereld—Rockwell, 1995;
• Verander onze divisie van leverancier van onderdelen met een twijfelachtige reputatie in een van de meest gerespecteerde, boeiende en gezochte divisies van het hele bedrijf—de Components Support Division van een computer-hardware fabrikant, 1989.

Bij voorbeeld: Sony in de jaren 50

Kernideologie

Kernwaarden

• Verheffing van de Japanse cultuur en de status van de natie
• De pionier zijn – niet anderen navolgen, maar het onmogelijke waar maken
• Individuele kundigheden en creativiteit aanmoedigen

Doel

• Het ervaren van de zuivere vreugde die voortkomt uit het vernieuwen van technologie en uit het toepassen daarvan ten nutte en pleziere van het grote publiek

Voorziene toekomst

grootse gevaarlijke gedurfde doel

Bekend staan als de onderneming die het imago van slechte kwaliteit van Japanse producten in de wereld het sterkst heeft verbeterd

Levendige beschrijving

• wij gaan producten creëren die in de hele wereld verkocht zullen worden…
• wij zullen de eerste Japanse onderneming zijn die in de Verenigde Staten doordringt en zich op de markt nestelt…
• wij zullen slagen met innovaties die bij de Amerikaanse bedrijven zijn mislukt, zoals de transistorradio…
• over vijftig jaar zal onze merknaam tot de best bekende in de wereld horen…
• en een innovatietempo en een kwaliteit uitstralen die de vergelijking met de sterkste rivalen waar dan ook ter wereld kan doorstaan…
• ’Made in Japan’ zal staan voor mooie dingen en niet iets inferieurs.

Big Hairy Audacious Goals & Catalytic Mechanisms

• Review of the definition of a People Process Organization
• Origin of BHAGs and their importance
• Definition and examples of BHAGs
• Characteristics and types of BHAGs
• The application of catalytic mechanisms to assist the organization to reach its BHAGs

A BHAG (bee-hag)

• Has a high return on equity or return to shareholders over an extended period of time
• Creates a respect and deep appreciation for the value of people
• Has good strategy
• Is cohesive and adaptable
• Has a long-term survival mentality
• Its leaders understand that good people are a competitive advantage

BHAG Origin

• Coined by James C. Collins and Jerry I. Porras in the book Built to Last, a study of 18 visionary and comparison companies.
• Visionary companies formulate a core ideology that is based on two parts; to stimulate progress and preserve the core.
• BHAGs are developed to stimulate progress within the organization.
• Catalytic mechanisms “force” action by the organization to turn goals into results.

BHAGs effects on a company

• The core values and mission preserve the purpose while BHAGs stimulates progress.
• Stimulates:
  • Progress
  • Improvement
  • Innovation
  • Renewal

Preserve the Core & Stimulate Progress

• Yin: Cor Values
• Yang: BHAGs

Preserve the Core & Stimulate Progress

Company	Core to preserve	BHAGs to Stimulate Progress
Boeing	Being on the leading edge of aviation; being pioneers; risk - taking	Bet the pot on the B- 17, 707, 747
IBM	Seek superiority in all we undertake; Spend a lot of time making customers happy	Commit to $5 billion gamble on the 360; meet the emerging needs of our customers
Ford	We are about cars—especially cars for the average person	“Democratize the automobile”

BHAG Examples

• To reach 23 billion in sales in five years.
  • Goodyear Tire & Rubber Co.
• To double sales in ten years.
  • Proctor & Gamble
• To be “instead of just tops on its class…to be considered a global leader, like Coca Cola.”
  • Campbell Soup
• 1960’s mission to travel to the moon and back by the end of the decade.
  • NASA

Great BHAG and a not so good example

• Visionary example:
  • GENERAL ELECTRIC: Become #1 or #2 in every market we serve and revolutionize this company to have the speed and agility of a small enterprise.
• Comparison example:
  • WESTINGHOUSE:
    • Total Quality
    • Market Leadership
    • Technology Driven
    • Global
    • Focused Growth
    • Diversified

BHAG characteristics

• Long Term 10-30 years or more
• Takes many smaller goals to be accomplished before BHAGs are accomplished
• Simple, easy, and to the point
• Connects with the core values
• Highly focused, tangible, and energizing

BHAG Criteria

• BHAG is a goal, like going to the moon, not a statement---it has a clear finish line.
• BHAGs only help an organization as long as it has not yet been achieved.
• Need a high level of commitment of the organization. It never occurs to them that they can’t do what they plan to do.
• BHAGs become a way of life---must be aligned with the core ideology.

BHAGs in Four Types

1. Target BHAG: goal-focused on a specific market segment.
2. Common Enemy BHAG: goal focused on “crushing” the competition.
3. Role-model BHAG: goal that uses another respectable organization as a role-model.
4. Internal Transformation BHAG: goal to change or alter how the organization is perceived.

Writing a BHAG

• Big, but simple and understandable.
• There is no “right” or “wrong” goal. It focuses on results vs. activity.
• Highly focused, energizing and tangible.
• “Something to shoot for”---stimulates progress.
• Challenges and excites the people of the organization because it is something outsiders deem as foolish.

More about writing a BHAG

• Make it simple
• Make it tangible
• Paint a picture with words using a vivid description
• Make it something that people can remember from day to day

Catalytic Mechanisms make BHAGs effective

• Crucial links between objectives and performance
• Non-bureaucratic
• A powerful managerial tool
• Makes BHAGs reachable

Examples of Catalytic Mechanisms

• 3M’S 15% RULE: all scientists, marketing, and manufacturing departments spend 15% of their time creating new items.
• Granite Rocks short pay: customers are instructed to cross out any item on the invoice that they were unsatisfied with, provide a short written explanation, and return the invoice for a check for balance of invoice. No further questions.

Catalytic Mechanisms

• Produces desired results in unpredictable ways. They educe action.
• Distributes power for the benefit of the overall system.
• A catalytic mechanism has teeth:
  • Initiates a process in place that completes the vision
  • Rewards team results
  • Brings action to words, example…
    • To have total customer satisfaction
    • To empower other people
• A catalytic mechanism produces an ongoing effect:
  • Has ongoing motivation, not a one time event that motivates then fades out
  • It can last for decades
  • Keeps people’s attitudes positive
  • Helps in continuous change for growth

Catalytic Mechanisms produce desired results in unpredictable ways and:

• Give people the freedom to:
  • Show initiative
  • Be creative
  • Do unexpected things
  • Step outside the job description
• Produce:
  • New Knowledge
  • Better results
• Create a circle of:
  • Variation
  • Learning
  • Improvement
  • Enhanced results
• Distribute power
  • Improves learning
  • Forces action and change
  • Gives people the freedom to do the right thing
  • Distributes power away from the people in charge and gives it to others

Relationship between a BHAG and a vision

• Visions are what drive people to fulfill their BHAGs
• Visions can help create BHAGs

Evidence Of BHAGs

• Method: Collins and Porras assess the use of BHAGs in the visionary and comparison of companies, they considered evidence along each of the following dimensions
  • A: Use of BHAGs
  • B: Audacity of BHAGs
  • C: Historical pattern of BHAGs

Externe referenties

• Gebouwd voor de toekomst
• grootse gevaarlijke gedurfde doel schets (PDF)

---