Algehele Agile Adoptie
Onderstaand is ter inspiratie liever dan als prescriptie.
gemeenschap van vertrouwen
…een ongeduldige organisatie die de smaak van Agile flink te pakken heeft. Links en rechts schieten de agile initiatieven als paddestoelen uit de grond. Wildgroei, en daarmee een snelle opkomst en ondergang van agile, lijkt onvermijdelijk.
Zowel op de werkvloer als op de hogere leiding willen iedereen de adoptie van agile zo snel als mogelijk en succesvol uitvoeren.
Krachten
- De grote, veerkrachtige organisatie:
- zit vast in de huidige denk- en doepatronen maar wil die oude huid afschudden;
- wil veel en hard, overvraagt daarmee externe adviseurs die een sleutelpositie hebben tijdens de invoeren;
- heeft zowel op de werkvloer als in de leiding vervente voorstanders voor algehele organisatiebrede adoptie van agile praktijken;
- heeft managers en projecten die elk honderd procent van de tijd van de schaarse adviseurs claimen omdat zij het uit hun budget betalen en zich het belangrijkst vinden.
- De veel kleine adviesorganisatie:
- raakt snel overvraagd, maar is de de enige, of een van de weinigen, die de kennis, kunde en ervaring in huis heeft én het over kan dragen;
- wil en moet zichzelf ook ontwikkelen en professionaliseren;
- werkt en verandert zich onstuimig door interne veranderingen en kansen.
Kortom, er is een groeiende schaarste aan kennis, kunde en ervaring om agile in te voeren en alles verandert overal voortdurend.
Daarom: Groei een gemeenschap van vertrouwen. Het is essentieel dat mensen in een team elkaar vertrouwen om ook maar iets voor elkaar te krijgen. Doe daarom dingen die vertrouwen expliciet demonstreren. Managers laten bijvoorbeeld overduidelijk zien dat ze het faciliteren van het behalen van organisationele doelen verkiezen boven het besturen en controleren van mensen. Iedereen neemt zichtbare acties die ontwikkelaars de besturing over hun eigen proces geven. Verleg als adviesorganisatie de focus naar het oplijnen van een florerende praktijkgemeenschap binnen de klantorganisatie. Verzin een afrekenmodel dat samenwerking stimuleert en alle ogen blijvend op kwatta laat richten. Speel open kaart
faseer het in
Groeiende projecten moeten uitvogelen hoe ze het aantal stafleden op lange termijn laten groeien: wie moeten ze werven, hoeveel en wanneer? Projecten dienen opgeschaald te worden terwijl de groeipijn geminimaliseerd wordt.
Daarom: Faseer de werving. Start met mensen die voldoen aan de basis kerncompetenties van de business en voeg geleidelijk mensen toe zodra de behoefte tot groeten van het project de kop opsteekt.
meester gezel
Een project dient haar behoefte tot groeien te balanceren met haar behoefte tot ontwikkeling en diepgaande domeinkennis.
Daarom: Verander nieuwkomers in experts door ze, net zoals vroeger met leerling en gezel, in een leertijdprogramma op te nemen.
scenario's definiëren de wens
Zie separate mail en natuurlijk de parel zelf.
patroonrol
Continuïteit voor een project is van groot belang.
Daarom: Geef het project toegang tot een zichtbare leider, hoog in de organisatie, die als bedrijfsengel het doel van het project heiligt en koestert.
publiek persoon
Een organisatie is een sociale entiteit waarvan de soepele werking van meer afhangt dan professionele relaties.
Daarom: Verzeker je van een of meer mensen die de rol van publiek persoon dienen om de sociale processen van zowel achter de schermen als tijdens sociale gebeurtenissen te helpen.
legendarische rol
Sommige individuen spelen zo veel rollen en worden zo belangrijk voor het project dat wanneer ze vertrekken het project in serieuze problemen verzeilt.
Daarom: Vernoem een rol naar die belangrijke persoon en maak het een eer om die rol te mogen vervullen. Mensen zijn genegen om die legendarische persoon te emuleren en tenminste zo goed werk te leveren.
toegewijd kampioen
Je wilt hart, ziel en verstand kunnen geven aan de realisatie en verspreiding van het idee want vrijwilligerswerk en liefdewerk-oud-papier doen het idee te kort en versnippert je aandacht.
Daarom: Zorg ervoor dat de introductie van een het nieuwe idee onderdeel wordt van je taakomschrijving.
verdeel en heers
Succesvolle projecten dienen zich te voegen naar de groei die succes brengt en de teamdynamiek overstijgt.
Daarom: Vind clusters van rollen die sterke wederzijdse relaties hebben, maar los gekoppeld zijn aan de rest van de organisatie. Formeer een aparte organisatie met proces rond deze rollen.
wet van conway
Als delen van een organisatie (bijvoorbeeld teams, afdelingen en divisies) niet nauw de essentiële delen van het product reflecteren, of als de relaties tussen organisaties de relaties tussen productdelen reflecteren, dan is het project in problemen.
Daarom: Verzeker dat de organisatie compatibel is met de productarchitectuur—organisatie volgt productarchitectuur.
geklets op de gang
Wanneer mensen buitengesloten zijn van de hoofdstroom aan communicatie raken ze ontevreden, gaan onder elkaar klagen en kunnen het project zelfs de rug toe keren. Bovendien kunnen ze zo hun werk niet doen.
Daarom: Zet teamleden zo dicht bij elkaar als mogelijk. Plaats mensen met uitwaartse rollen dichtbij de centrale rollen.
ondersteboven matrixmanagement
Soms is het moeilijk om een taak of functie te verzoenen met de bestaande organisatie van de onderneming.
Daarom: Formeer nieuwe groepen met de juiste rollen en mensen op een zodanige wijze dat ze door de huidige organisatiestructuur heen snijden.
koppeling verkort reactietijd
De structuur van een organisatie kan de doorvoer kunstmatig verminderen en de reactietijd van bedrijfsprocessen doen toenemen.
Daarom: Open communicatiekanalen tussen rollen om de algehele koppeling-rol ratio te vergroten, in het bijzonder tussen centrale procesrollen.
op maat gesneden
Je wilt naast interesse voor je intrigerende idee ook dat je idee impact heeft op de organisatie of de zaak.
Daarom: Snij je communicatie voortdurend toe op de, soms latente, behoeften van mens, organisatie of samenleving en richt je daarbij op de voordelen. Wees telkens zo specifiek mogelijk op het gebied van genot, gemak, gewin voor degenen waarvan je wilt dat ze de innovatie van je kopen.
achterkamerpolitiek
Het is moeilijk om de zorgen van alle beslissers te adresseren wanneer een nieuw idee geopperd wordt in een grote bijeenkomst waarin gestemd wordt over belangrijke zaken.
Daarom: Werk informeel en één-op-één met beslissers en beïnvloeders met een sleutelpositie vooraf aan de bijenkomst en stemming. Doe je best instemming te krijgen van wie het dan ook kan ondermijnen.
schouder om uit te huilen
Wanneer je worstelt om een nieuw idee of verandering te introduceren raak je makkelijk ontmoedigt.
Daarom: Zoek anderen met dezelfde missie en worsteling op om mee te praten en elkaar te steunen.
fluister in het oor van de generaal
Managers die tegen jouw idee zijn hebben de macht om jouw voortgang te blokkeren.
Daarom: Managers in een groep zijn soms moeilijk te overtuigen, dus bespreek vooraf enige zorg en neem ze weg.