Chaordisch ontwerpproces

Uit Pareltaal
Ga naar: navigatie, zoeken


…een kleine groep geestverwanten schoolt samen, gedreven door het inzicht dat de omstandigheden en levenscondities zodanig veranderd zijn die de behoefte en noodzaak voor een nieuwe organisatie sterker maken dan het vasthouden aan en instandhouden van de huidige.

✣  ✣  ✣

Je wilt met een dynamische, lerende, levende bruisende organisatie werken aan een vurig gemeenschappelijk verlangen.

Chaorganiseren heeft zes dimensies:

  1. Doel.
  2. Beginselen.
  3. Deelgevers.
  4. Chaorganisatie.
  5. Codex.
  6. Praktijk.

Het chaorganisaren kenmerkt zich door een typisch ontwikkelpatroon:

  1. Verken in één of twee sessies de kern van de chaordische concepten met een initiatiefgroep of leiderschapteam.
  2. Bepaal in één of twee sessies de deelgevers, de ontwikkeling van middelen en het formuleren van een strategie voor het werken via het chaordisch ontwerpproces.
  3. Gebruik persen en rekken om tijdens een reeks van samenscholingen van enkele dagen elk van de zes elementen te verdiepen.
  4. Voorzie in voortdurende analytische en educatieve ondersteuning van deelgevers van het proces.
  5. Voer het uit.

Daarom:

Bepaal het grootse gevaarlijke gedurfde doel, de beginselen, alle deelgevers en ontwerp een nieuw organisatorisch concept. Schrijf de codex, stumileer innovatieve praktijken en smeed een geheel.

✣  ✣  ✣



✣  ✣  ✣



Het chaordisch ontwerpproces heeft zes dimensies, te beginnen met een doel en eindigend met de praktijk. Elk van de zes dimensies kan worden gezien als een lens waardoor deelgevers de omstandigheden die aanleiding geven tot de behoefte aan een nieuwe organisatie of het vernieuwen van een bestaande organisatie onderzoeken.

Ontvouw een ‘chaorganisatie’ in zes stappen

Ontwikkeling van een zelforganiserende, zelfbesturende organisatie verdient het vertrouwen van alle deelgevers en vergt meestal intensieve inspanning. Om je kansen op succes zoveel mogelijk te maximaliseren heb je meestal een jaar of meer voor het proces nodig. Gedurende die tijd komt een representatieve groep van individuen—een breed, diep en dwars ‘schetsteam’—uit alle delen van de betrokken organisatie, gemeenschap of samenleving regelmatig bijeen om aan dit chaordisch ontwerpproces te werken.

Ontwikkel het grootse gevaarlijke gedurfde doel

De eerste stap is het definiëren, met absolute helderheid en diepe overtuiging, het grootse gevaarlijke gedurfde doel van de gemeenschap. Een effectieve toelichting van het doel zal een duidelijke, algemeen begrepen verklaring zijn van hetgeen de gemeenschap als waardig streven identificeert en samenbindt. Vang de essentie van het grootse gevaarlijke gedurfde doel samen in een hoshin kanri. Als dit goed gebeurt kan het geheel meestal worden uitgedrukt in één enkele zin—de merkklik. De deelgevers zullen over het doel zeggen, “Als we dat kunnen bereiken, heeft mijn leven betekenis.”

Definieer de beginselen

Zodra het doel duidelijk is aangegeven is de volgende stap om met dezelfde helderheid, overtuiging en wederzijds begrip de beginselen die de betrokkenen gidst tijdens het nastreven van het grootse gevaarlijke gedurfde doel te definiëren. beginselen hebben meestal hoge ethische en morele inhoud. Het ontwikkelen van de beginselen vereist betrokkenheid van de persoon als geheel, niet slechts het intellect. De beste beginselen zijn beschrijvend, niet voorschrijvend. Elk beginsel zal de andere beginselen verlichten. Als een geheel genomen vormen de beginselen samen met het grootse gevaarlijke gedurfde doel het lichaam van de overtuiging dat de gemeenschap bij elkaar bindt en waartegen alle beslissingen en handelingen zullen worden beoordeeld.

Identificeer alle deelgevers

Met duidelijkheid over het grootse gevaarlijke gedurfde doel en de {p|beginselen}} is de volgende stap om alle relevante en betrokken partijen te identificeren—de deelgevers van wie de behoeften, belangen en perspectieven moeten worden beschouwd in het verzinnen of herleven van de organisatie. Terwijl het schetsteam hun werk doen verruimt doorgaans hun perceptie van wie als belanghebbenden worden aangemerkt. Zij hebben nu de gelegenheid om ervoor te zorgen dat alle betrokken individuen en groepen worden beschouwd tijdens het ontwerp van het nieuwe organisatorische concept.

Maak een nieuw organisatorisch concept

Wanneer alle relevante en betrokken partijen zijn geïdentificeerd, ontwikkel dan op creatieve wijze een algemeen concept voor de organisatie. In het licht van het grootse gevaarlijke gedurfde doel en de beginselen zoek je daarbij naar innovatieve organisatiestructuren die je kunt vertrouwen rechtvaardig, gelijkwaardig en doeltreffend te zijn ten aanzien van alle deelgevers en met betrekking tot alle activiteiten die ze mogen ontplooien. Vaak kom je tot de ontdekking dat geen bestaande vorm van organisatie daaraan voldoet en dat er dus iets nieuws moet worden bedacht.

Schrijf een grondwet of codex

Zodra het organisatorische concept duidelijk is, worden de details van de organisatorische structuur en de werking, uitgedrukt in de vorm van een geschreven grondwet- en regelgeving. Deze documenten nemen, met preciesie, de inhoud van de vorige stappen op. Zij belichamen doel, uitgangspunten en het concept, specificeren rechten, verplichtingen en relaties van alle deelgevers en stelt de organisatie als een juridische entiteit onder de juiste bevoegdheid.

Stimuleer innovatieve praktijken

Met de duidelijkheid van een gemeenschappelijk doel en principes, de juiste deelgevers, een doeltreffend concept en een duidelijke grondwet, zullen praktijken van nature evolueren in zeer gerichte en effectieve manieren. Binnen een overstijgende organisatie die door iedereen vertrouwd wordt zullen ze de samenwerking en concurrentie (‘coöpetitie’) op harmonieuze wijze vermengen en versterken. Het grootse gevaarlijke gedurfde doel wordt dan ver voorbij de oorspronkelijke verwachtingen gerealiseerd. Het zelforganiserende, zelfbesturende systeem is in staat constant te leren en evolueren.

Smeed de stukken tot een geheel

Het proces is iteratief, lenig en wendbaar. Elke stap werpt nieuw licht op alle voorgaande stappen en laat plekken waar aanpassingen of verfijningen nodig zijn oplichten. In feite plooit het proces voortdurend op zichzelf terug, de vorige stappen nog meer verklarend, zelfs terwijl elke nieuwe dimensie wordt verkend en benut. Na verloop van tijd zijn de elementen diep geworteld en geïntegreerd. Echter, niemand is echt klaar totdat iedereen klaar is.

Valkuilen en hordes

Twee veel voorkomende risico's zijn:

  1. haastige spoed is zelden goed—te snel naar de volgende fase doorschakelen;
  2. perfectie is de vijand van goed genoeg—het streven naar perfectie laat het proces piepend en krakend vastlopen.

Het eerste risico loop je vooral bij het werken aan het grootse gevaarlijke gedurfde doel en de beginselen waar overeenstemming over gemeenplaatsen vaak makkelijk kan worden bereikt terwijl de diepgang en essentie wordt gemist en zelfs wanneer er onderliggende—vaak onuitgesproken—verschillen blijven bestaan. In deze situaties is het vinden van een eenvoudig antwoord dat iedereen bevalt niet genoeg; dieper graven om rijkere en meer betekenisvolle begrip en overeenkomst vinden is van essentieel belang. Consensus is dodelijk hier. Nou, dodelijk, het vreet in ieder geval energie en het geheel leeft een stuk minder. De fut gaat er op den duur gewoon uit.

Echter, als je doordaaft in het uitdiepen, verfijnen en perfectioneren trap je makkelijk in de tweede valkuil: de ontwikkeling komt piepend en krakend tot stilstand. Perfectie is de vijand van goed genoeg. Perfectie is niet nodig en zal nooit worden bereikt. Het krijgen van een zeer goed antwoord dat “goed genoeg” is om verder te gaan naar de volgende stap is het doel. Houd in gedachten dat wat in elk stadium gedaan is vervolgens zal worden verfijnd.

Consent en het opperhoofd

Het proces van instemming (consent) helpt bij het boven water krijgen van alle gegronde bezwaren en de daaruitvolgende betere oplossing die zich aan wil dienen. Samen met een meedogenloos liefdevol opperhoofd die beslissingen neemt als de groep niet tijdig tot consent komt werk je zeer prettig aan succesvolle open bron.

Loslaten en onthechten

De moeilijkste onderdelen van het proces zijn het loslaten van vooroordelen over de aard en de structuur van organisaties en het begrijpen van hun oorsprong in onze eigen geest. We katalyseren dit proces vaak door de vraag te stellen:

“Als alles wat denkbaar mogelijk is en indien er geen beperkingen waren, wat dan ook, wat is dan het karakter van het ideale instituut om ons doel te bereiken?”

Typisch chaordisch ontwikkelpatroon

Er is geen absoluut juiste of verkeerde manier om het chaordisch ontwerpproces uit te voeren en voortgang te boeken. Vaak zie je echter het volgende patroon ontstaan in het werken met organisaties.

  1. Verken in één of twee sessies de kern van de chaordische concepten met een initiatiefgroep of leiderschapteam—Neem de tijd om de relevantie en de ‘fit’ van chaordisce concepten en processen voor jouw situatie te beoordelen. Als je wilt dat de inspanning een serieuze kans op slagen heeft is het essentieel dat de voornaamste belanghebbenden van een belangrijk veranderingsinitiatief het geheel overwegen én bekrachtigen.
  2. Bepaal in één of twee sessies de deelgevers, de ontwikkeling van middelen en het formuleren van een strategie voor het werken via het chaordisch ontwerpproces—Meestal zijn er een of meer maanden werk nodig om de middelen en ondersteuning te verzamelen voor de inspanning nodig voor een organisatorische ontwikkeling. Dit omvat de ontwikkeling van verschillende gespecialiseerde teams die verantwoordelijk zijn voor projectleiding, personeel, voorlichting, communicatie en organisatorisch concept en ontwerp.
  3. Gebruik persen en rekken om tijdens een reeks van samenscholingen van enkele dagen elk van de zes elementen te verdiepen— Sommige elementen zoals de beginselen en het organisatorische concept vereisen vaak meer dan een enkele bijeenkomst. Gewoonlijke neemt deze serie van vergaderingen tenminste een jaar, soms twee. Vooral bij grote, complexe organisaties of sectoren neemt dit proces de tijd. Gun het die tijd.
  4. Voorzie in voortdurende analytische en educatieve ondersteuning van deelgevers van het proces—Er ontstaan gegarandeerd kwesties die meer gedetailleerd onderzoek door of aandacht van een speciaal team nodig hebben. Onderzoek die industrie- of sectorspecifieke zaken, hun deelgevers en relaties, het krachtenveld en breng het in kaart, letterlijk. Ook juridische analyse is vaak nodig.
  5. Voer het uit—Het doel is het creëren van een dynamische, zich ontwikkelende, lerende en levende organisatie. De uitvoering hiervan neemt maanden tot jaren in beslag. Bestaande organisaties zichzelf willen transformeren hebben baat bij een zorgvuldige strategie voor de overgang de huidige structuur naar de nieuwe. Het kan een aantal maanden duren voordat particulieren en andere instellingen ervoor kiezen om toe te treden en deel te nemen wanneer een nieuwe organisatie wordt gevormd.


Structuur Plan Zakelijke Zin

  • Need
  • Purpose
  • Principles
  • People
  • Concept
  • Beliefs that Limit
  • Structure
  • Practice

uitdagend kerndoel

Wij willen onszelf werkeloos maken (en daarmee een onszelf een nieuwe baan scheppen)


Bronnen