Veranderen

Uit Pareltaal
Naar navigatie springen Naar zoeken springen

Veranderen is een proces, geen gebeurtenis. Het doorloopt diverse stadia die op elkaar stapelen. Veranderen duurt jaren. Versnellen van het proces door sluiproutes of kortere paden te kiezen werken niet. Stappen overslaan creëert een illusie van snelheid en produceert nooit het gewenste resultaat.

Fundamentele verandering ontvangt heftig verzet door degenen die er het meest door geraakt worden. Verandering leiden is zowel absoluut essentieel als ongelooflijk moeilijk.

Vier de overwinning niet te vroeg. Je verliest momentum, raakt met moeite verworven winsten kwijt en verwoest uiteindelijk de gehele transformatie-inspanning.

Het is prima om veranderingen te negeren als je het maar niet erg vindt irrelevant te worden.

An organization's ability to learn, and translate that learning into action rapidly, is the ultimate competitive advantage.
—Jack Welch

Krachten

  • Als het goed gaat is er weinig reden tot verandering en zijn er vaak meer dan voldoende middelen om te veranderen.
  • Als het steeds slechter gaat is er in toenemende mate reden tot verandering, maar ontstaat er gebrek aan middelen tot verandering.
  • Leiding en management kan verlamd raken door de potentiële negatieve gevolgen van verandering: verzet door werknemers, gebeurtenissen raken buiten controle, korte-termijn resultaten komen in gevaar, aandelenkoers gaat zakken, zij krijgen de schuld van het veroorzaken van een crisis.
  • Transformaties beginnen op een te laag niveau en blijven achter in tractie en momentum.
  • Te laag gevoel van urgentie en op veilig spelen kan de lange-termijn levensvatbaarheid van de organisatie in gevaar brengen.
  • Succesvolle visies omvatten vaak nieuwe groei- en ontwikkelkansen en de toezegging dat eventuele slachtoffers van de veranderingsinspanningen, zoals mensen die ontslagen worden, billijk behandeld worden.
  • geen woorden maar daden zijn leidend voorbeeld—communicatie komt in woorden en daden en de laatste is meestal de meest krachtige vorm. Niets ondermijnt verandering meer dan gedrag dat niet in lijn is met de richting en woorden van verandering.

Veranderstadia

Stadium Acties Valkuilen

Ontwikkel een gevoel van urgentie

  • Onderzoek de realiteit van markt en concurrentie op potentiële crises en onaangeboorde kansen.
  • Breng de mate van en potentie voor verandering met de veranderingspeiler in beeld.
  • Wakker het gevoel van urgentie aan door onzekerheid, twijfel en angst te zaaien.
  • Overtuig tenminste 75% van je managers dat de status quo gevaarlijker is dan de sprong in het onbekende.
  • Stel een argumentenkaart samen van de voors en tegens die overhelt richting van de verander-inspanning.
  • Huur een externe wijze dwaas in om het bewustzijn en de noodzaak tot veranderen helder onder de aandacht te brengen.
  • Onderschatten van de moeilijkheid om mensen uit hun comfortzones te drijven.
  • Verlamd raken door risico's.

Formeer een krachtige leidende coalitie

  • Verzamel een strijdvaardige groep met een gemeenschappelijke toewijding en voldoende macht om de veranderinspanning te leiden.
  • Werf en koester een breed, diep en dwars team van charismatische leiders.
  • ‘Leen’ de juiste mensen uit alle hoeken en gaten van de organisatie.
  • Moedig ze aan om buiten de normale hiërarchie als team te werken.
  • Geen eerdere ervaring met teamwerk aan de top.
  • Verleg leiderschap van het team naar een PO-kwaliteit of strategisch plan uitvoerder in plaats van een senior lijnmanager.

Creëer een visie

  • Presenteren van een visie die te complex of te vaag is om in vijf minuten te communiceren.

Communiceer de visie

  • Gebruik elke mogelijke manier om de nieuwe visie en strategieën om haar te bereiken te communiceren—recreatie van de visie is essentieel.
  • Onderwijs nieuw gedrag met de leidende coalitie als leidend voorbeeld.
  • Te weinig communiceren van de visie.
  • Tegengesteld aan de visie gedragen.

Bekrachtig anderen naar de visie te handelen

  • Verwijder of verander systemen of structuren die de vise ondermijnen.
  • Stimuleer risiconeming, onconventionele ideeën, activiteiten en acties.
  • Falen in het verwijderen van krachtige individuen die zich verzetten tegen de veranderingsinspanning.

Plan voor en creëer overwinningen op korte termijn

  • Definieer en verzin zichtbare prestatieverbeteringen.
  • Herken en waardeer individuen die bijdragen aan deze verbeteringen.
  • Korte-termijn successen overlaten aan toeval.
  • Successen niet vroeg genoeg behalen—binnen 12–24 maanden.

Consolideer verbeteringen en produceer meer verandering

  • Gebruik toegenomen geloofwaardigheid van vroege overwinningen om systemen, structuren en beleid die de visie ondermijnen te veranderen.
  • Werf, promoveer en ontwikkel werknemers die de visie kunnen implementeren.
  • Blaas het veranderproces nieuw leven in met nieuwe projecten en veranderagenten.
  • Overwinning te vroeg uitroepen—met de eerste prestatieverbetering.
  • Verzet de gelegenheid geven de troepen te overtuigen dat de oorlog gewonnen is (wind uit de zeilen).

Institutionaliseer nieuwe benaderingen

  • Articuleer de verbanden tussen nieuw gedrag en succes van de onderneming.
  • Creëer leiderschapsontwikkeling en plannen voor opvolging consistent met de nieuwe benadering.
  • Verzuimen om nieuwe sociale normen en gedeelde waarden te creëren die consistent zijn met de veranderingen.
  • Personen die de nieuwe benadering niet belichamen naar leiderschapsposities promoveren.

Verwijder obstakels

Hoe meer mensen meedoen met de verandering hoe beter. De enige beperking is dat alle acties binnen de parameters van de overkoepelende visie passen.

Vernieuwing vereist het verwijderen van obstakels en drempels:

  • Soms ligt er een olifant op de weg. Soms zit die olifant in iemands hoofd en is het nodig diegene te overtuigen dat dat obstakel er in werkelijkheid niet is.
  • Soms zitten er blokkades in de organisatie. Smalle functieprofielen kunnen ruimer denken en doen—bijvoorbeeld aan en voor klanten—behoorlijk in de weg zitten.
  • De ergste blokkades zijn mogelijk bazen die weigeren mee te veranderen en inconsistent met de overkoepelende inspanning handelen, ja zelfs ondermijnen.

Kortom, verwijder de grootste obstakels en blokkades zo snel mogelijk. Dit vereist kantelpunt leiderschap uit de blauwe oceaan.

Plan en vier korte-termijn overwinningen

  • Echte transformaties kosten tijd.
  • ernieuwing verliest momentum als er geen korte-termijn doelen en successen te bereiken zijn.
  • De meeste mensen beginnen pas aan de lange mars als ze binnen 12–24 maanden verwachte resultaten zien.
  • Overwinningen op korte termijn is een kwestie van actief creëren, niet van hopen en bidden.
  • Richt je op concreet meetbare resultaten met glasheldere acceptatiecriteria binnen een paar maanden in plaats van op activiteiten. Maak het SMART. Vang het in het grootse gevaarlijke gedurfde doel en de hoshin kanri.
  • Kortom, vier succes en proef de smaak van succes. De aandacht voor resultaten op korte termijn houdt de boog gespannen—bestendigt het gevoel van urgentie—en dat is juist in een langlopend traject van belang.

Victorie op het juiste moment

  • Tussentijdse overwinningen en resultaten en smaak van succes verleiden je tot de verklaring van het einde van de strijd. Dit kan catastrofaal zijn.
  • Nieuwe benaderingen zijn breekbaar in het begin.
  • Pas als de veranderingen diep ingebed zijn en als tweede natuur beginnen te voelen nadert het veranderproces haar einde.
  • Veranderprocessen duren vijf tot tien jaar voordat ze helemaal ingezonken zijn.
  • Te vroeg victorie roepen verdampt makkelijk alle inspanningen tot dan—het verzet krijgt zo kans de zaak alsnog te blokkeren en de oude gewoonten kruipen weer naar binnen.
  • Gebruik vier succes en de smaak van success om de geloofwaardigheid van het veranderproces te verstevigen en zo nog grotere obstakels te slechten. Jaag achter systemen en structuren aan die inconsistent zijn met de verandering. Cultiveer de mensen en middelen die in lijn met de visie werken. Isoleer en verwijder mensen en middelen die de voortgang in de weg staan.

Veranker veranderingen in de bedrijfscultuur

  • Totdat nieuw gedrag geworteld is en in de cultuur is opgenomen zijn ze onderhavig aan degradatie zodra de druk voor verandering wegvalt.
  • Maak voortdurend duidelijk hoe nieuwe aanpakken, gedragingen en houdingen de prestaties hebben verbeterd. Zo creëer je de juiste verbindingen in het totaalbeeld. Dit vereist regelmatige en consistente communicatie.
  • Zorg ervoor dat de volgende generatie management de nieuwe aanpak personifieert. Stel je bevorderingen en beloningen daarop in. Herken, erken en koester de veranderkampioen. Vind en kweek de toegewijd kampioen.
  • Verandering beklijft als mensen zich anders voelen, veel minder als ze anders denken. zie-voel-verander ontsteekt acties die mensen potente redenen tot verandering toont die hun emoties opladen. Emoties zijn uitingen van onvervulde en vervulde behoeften. meedogenvolle dialoog als communicatie doet wonderen.

Kraak de verandercode

Uit Cracking the code of change door Michael Beer.

Dimensie Theorie E Theorie O Hard & Zacht Verenigd
Doelen Maximaliseer aandeelhouderswaarde. Ontwikkel organisationele bekwaamheden. Omarm de paradox tussen economische waarde én organisationele bekwaamheid.
Leiderschap Manage verandering van boven naar onder. Spoor deelname van onderaf aan. Geef richting vanuit de top én betrek mensen van de werkvloer.
Focus Benadruk structuren en systemen. Groei de bedrijfscultuur van gedrag en houdingen. Focus op zowel de harde als zachte kanten van de organisatie.
Proces Plan en vestig programma's. Experimenteer en evolueer. Plan spontaniteit.
Beloningssysteem Motiveer met financiële prikkels. Motiveer door toewijding en zingeving—gebruik loon voor billijke uitwisseling. Gebruik prikkels om verandering liever te bevestigen dan te drijven.
Consultants Analyseer problemen en geeft oplossingen vorm. Ondersteun en coach management zelf oplossingen te vormen. Consultants zijn experts in het bekrachtigen van werknemers.

Externe bronnen

Overgenomen van "http://pareltaal.nl/index.php?title=Veranderen&oldid=2978"