Wijze dwaas

Ik verwonder me over jouw verwantschap en die van je dochters: ze laten me geselen voor het spreken van de waarheid, ze laten me geselen voor het liegen, en soms wordt ik gegeseld als ik mijn mond houd.

—De dwaas, King Lear, act 1, scene3

…een collectief, een coalitie, een samenwerkingsverband, een team ontstaat of is een feit en werkt. Een voortdurend bombardement van organisatorische, economische, zakelijke en technische vragen dwingt het maken van keuzes af.

✣  ✣  ✣

Goede ideeën wil je graag geventileerd zien en slechte ideeën wil je graag wieden, ondanks ontmoediging door de angst om tegen het collectief en/of haar leiders in te gaan.

Krachten in de interpersoonlijke dynamiek:

• Autoriteiten, managers en leiders worden vaak niet uitgedaagd op hun autoriteit, uit angst voor de job of andere negatieve gevolgen. Hierdoor kunnen slechte ideeën toch wortel schieten.
• Het is zwaar om tegenover een hele groep een idee uit te dagen. Tegenwoordig wordt daarvoor niemand meer met pek en veren besmeurd, maar emotioneel kan je worden uitgesloten of gezien worden als een slechte teamspeler.

Toch dient iemand zo nu de katalysator te zijn voor groepsintrospectie. Iemand dient te waarschuwen als de groep in de verkeerde richting inslaat.

Daarom:

Voedt de rol van de wijze dwaas die vanuit onschendbaarheid oncomfortabele vragen kan stellen.

✣  ✣  ✣

Zie de wijze dwaas als de moderne vorm van de hofnar. De wijze dwaas stelt vragen die niet populair of politiek gevaarlijk zijn. Echter, deze vragen zorgen voor een pas op de plaats, zetten je aan tot reflectie en het heroverwegen van keuzes. Vaak willen veel mensen dezelfde vraag stellen maar durven ze dat niet. De wijze dwaas vertoont een mix van inzicht, openhartigheid en koppigheid. De wijze dwaas is vaak meedogenloos liefdevol, maar eert wel de drie tot vijf waarden voor de groep en de beginselen. Maar zelfs die kunnen door de wijze dwaas op de proef gesteld worden.

De rol van de wijze dwaas is legendarisch. De meest beroemde wijze dwaas is de kleine jongen die uitroept "Kijk, hij loopt in zijn blootje!" uit het sprookje De nieuwe kleren van de keizer van Hans Christian Andersen.

De wijze dwaas heeft veel gemeen met een publiek persoon. Een publiek persoon zorgt echter voor een soepel werkende groep, terwijl de wijze dwaas zicht voornamelijk richt op de resultaten en uitkomsten van de groep.

Net zoals de publiek persoon wordt de wijze dwaas niet aangewezen, maar komt bovendrijven. Een wijze dwaas wordt, ondanks dat hij bekend staat om zijn gebrek aan tact, vaak hoog gewaardeerd om zijn materiedeskundigheid en kan zelfs uitgroeien tot legendarisch figuur en als leidend voorbeeld werken. Ze schuwen vaak kansen op managementniveau en kunnen zelfs minachting hebben voor management.

Sommige organisaties herkennen de noodzaak voor een wijze dwaas. Sommige organisaties gaan zelfs zover dat ze iemand koesteren in de rol van "opruier". Bij gelegenheid speelt iedereen in het collectief natuurlijk in meer of mindere mate de rol van wijze dwaas, echter sommigen hebben daar echt een talent voor. Koester dat talent en maak het onderdeel van de taakomschrijving.

De wijze dwaas dient het verschil tussen het stellen van legitieme vragen en onophoudelijk klagen goed te kennen. Het aan de kaak stellen van zaken waar niemand invloed op heeft wordt vaak ervaren als jammeren en zeuren. Te veel van deze vragen kan de publieke opinie over de wijze dwaas behoorlijk snel om laten slaan in die van zeurpiet. Voeg daarom wanneer mogelijk constructieve voorstellen tot verbetering en oplossingen toe aan de kritische vragen. Of stel een brainstorm voor om de zaak te slechten.

Tegenwoordig is "De nieuwe kleren van de keizer" of "de kleren van de keizer" een gemeenzaam gebruikte uitdrukking voor een dwaze gewoonte of beslissing, die iedereen afkeurt, maar waartegen niemand protesteert uit angst om tegen het collectief en/of haar leiders in te gaan.

Wil je nog een stap verder? Vraag dan iemand om klokkenluider te worden.

✣  ✣  ✣

Hoe u patronen doorbreekt

Bron: MT magazine | 07 jan 2011 | Rob Hartgers » Hoe u patronen doorbreekt

Heeft uw bedrijf of afdeling een oppepper nodig? Is het tijd om de zaak eens flink te ontregelen, om patronen te doorbreken? Interventie door een nar kan uitkomst bieden.

Verfrissend

Marco Raad is een hofnar waarmee niet valt te spotten. Laatst nog werd hij ingehuurd door een bedrijf dat bezig was met een grote reorganisatie. Raad hoorde de medewerkers klagen en mopperen. Tijd voor een interventie van de hofnar, begreep hij. “Ik heb toen bij een hoge manager de deur opengegooid. ‘Hier is uw hofnar’, riep ik. En: ‘Ik kom u vertellen dat er in dit bedrijf groot onrecht wordt gedaan.’ De manager schrok, maar was toch bereid mij aan te horen. Later heeft hij me bedankt.”

Raad is mede- eigenaar van advies- en coachingsbureau Uw Hofnar, een van de initiatiefnemers van het ‘Gilde der Hofnarren’ en auteur van De hedendaagse hofnar, spiegel van de waarheid.

Uw Hofnar werkt voor grote organisaties als Getronics en het UWV. Raad wordt vaak ingehuurd bij ­reorganisaties en verandertrajecten. “Als ik in zo’n bedrijf rondloop, komt er wel eens iemand boos op mij af”, vertelt hij. “Hij roept dan: ‘Wij moeten bezuinigen, maar er is wel geld voor een hofnar’. Zo’n reactie is ­waardevolle informatie, daar ben ik blij mee. Mensen projecteren vaak op mij wat ze van hun manager vinden.”

Met zijn narrenstreken houdt Raad mensen een spiegel voor. “Als ik merk dat een manager mensen in de hoek zet, maak ik me in zijn bijzijn overdreven klein. En als iemand moeilijke woorden gebruikt, ga ik die ­expres verkeerd interpreteren. Zo komt de boodschap wel aan.”

Ook amateurs zouden af en toe de nar moeten uithangen, denkt Raad. “Introduceer bijvoorbeeld bij een vergadering het narrenstokje. Degene die dat stokje in zijn hand heeft, mag vrijuit spreken. Dat werkt verfrissend.”

Geen enkel belang

“Steve Jobs leest alles wat Wozniak zegt”, weet internet pionier en investeerder Michiel Frackers. “Ze zijn samen Apple begonnen, dat is bepalend geweest voor hun carrière. ‘Het voelt nooit zo als de eerste keer’, zoals de grote f ilosoof Jon Bon Jovi ooit zong.” Volgens Frackers is Wozniak overtuigend als hofnar doordat hij absoluut onafhankelijk is. “Hij heeft nergens een belang in. Hij is al jaren weg bij Apple en investeert niet in start-ups, alleen in liefdadigheid.”

Wozniak was in de ogen van de buitenwereld altijd de man van de technische brille, waar Jobs de man van de commercie was. Dat beeld is onjuist, weet Frackers, wat blijkt uit de iPad, de legacy van Jobs. “Nu pas roept iedereen dat Jobs een genie is. Net als de iPhone is de iPad een totale innovatie op drie fronten: hardware, software en diensten. Ik ben in al die domeinen actief geweest en weet hoe moeilijk het is dat te combineren.”

Maar de herwaardering van Jobs betekent niet dat Wozniak als nar moet worden afgeschreven, vindt Frackers. “Er zijn in de IT-wereld maar een paar mensen geweest die zelf iets hebben gecreërd. Wozniak is zo iemand, net als Jobs, Gates, en Akio Morita. Die mensen zijn stuk voor stuk hyper intelligent en enorm gedreven. Nadeel is dat ze meestal niet zo gezellig zijn, weet ik uit ervaring. Wozniak is een uitzondering. Je kunt altijd met hem lachen.”

Don’t try this at work

“Een nar dramatiseert, ontregelt en doorbreekt patronen”, zegt Anneke Dekker. Als ‘provocatief coach’ kruipt ze regelmatig in de huid van de nar. Nooit met de bedoeling om mensen voor gek te zetten, benadrukt ze: “Ik probeer de ander uit te dagen met warmte en humor. Door de warmte creëer ik vertrouwen, zodat ik de meest vreselijke dingen kan zeggen zonder te kwetsen.”

Een nar kan volgens Dekker mensen ‘uit hun rol trekken’, maar ze ook zelfvertrouwen en daadkracht terug­geven. Tijdens coachingsgesprekken kondigt Dekker liever niet aan dat ze zich als nar kan gedragen, anders is het verrassingseffect weg. “Soms worden mensen door hun werkgever naar mij verwezen zonder dat ze ­weten wat voor soort coach ik ben, maar daar komen ze meestal snel genoeg achter.”

Hoewel ze regelmatig de narrenkap opzet, raadt Dekker gewone werknemers af haar voorbeeld te volgen. “Dan neemt niemand je ooit nog serieus.”

Voor leidinggevenden geeft het sowieso geen pas zich als nar te gedragen, vindt Dekker: “Een nar speelt een spel met machts verhoudingen. Als een manager dat doet wordt het al snel een afrekening onder het mom van een grap.”

Bronnen

• http://www.rigardus.nl/coaching.html
• http://www.provocativetherapy.eu/blog/index.php
• http://www.amazon.co.uk/Provocative-Coaching-Jaap-Hollander/dp/1845908570/ref=sr_1_13?s=books&ie=UTF8&qid=1413199977&sr=1-13&keywords=frank+farrelly

---

Bron: wise fool uit Organizational Patterns of Agile Software Development, pagina 148.