Veranderen

Veranderen is een proces, geen gebeurtenis. Het doorloopt diverse stadia die op elkaar stapelen. Veranderen duurt jaren. Versnellen van het proces door sluiproutes of kortere paden te kiezen werken niet. Stappen overslaan creëert een illusie van snelheid en produceert nooit het gewenste resultaat.

Fundamentele verandering ontvangt heftig verzet door degenen die er het meest door geraakt worden. Verandering leiden is zowel absoluut essentieel als ongelooflijk moeilijk.

Vier de overwinning niet te vroeg. Je verliest momentum, raakt met moeite verworven winsten kwijt en verwoest uiteindelijk de gehele transformatie-inspanning.

Krachten

• Als het goed gaat is er weinig reden tot verandering en zijn er vaak meer dan voldoende middelen om te veranderen.
• Als het steeds slechter gaat is er in toenemende mate reden tot verandering, maar ontstaat er gebrek aan middelen tot verandering.
• Leiding en management kan verlamd raken door de potentiële negatieve gevolgen van verandering: verzet door werknemers, gebeurtenissen raken buiten controle, korte-termijn resultaten komen in gevaar, aandelenkoers gaat zakken, zij krijgen de schuld van het veroorzaken van een crisis.
• Transformaties beginnen op een te laag niveau en blijven achter in tractie en momentum.
• Te laag gevoel van urgentie en op veilig spelen kan de lange-termijn levensvatbaarheid van de organisatie in gevaar brengen.
• Succesvolle visies omvatten vaak nieuwe groei- en ontwikkelkansen en de toezegging dat eventuele slachtoffers van de veranderingsinspanningen, zoals mensen die ontslagen worden, billijk behandeld worden.
• geen woorden maar daden zijn leidend voorbeeld—communicatie komt in woorden en daden en de laatste is meestal de meest krachtige vorm. Niets ondermijnt verandering meer dan gedrag dat niet in lijn is met de richting en woorden van verandering.

Veranderstadia

Stadium	Acties	Valkuilen
Ontwikkel een gevoel van urgentie	Onderzoek de realiteit van markt en concurrentie op potentiële crises en onaangeboorde kansen. Breng de mate van en potentie voor verandering met de veranderingspeiler in beeld. Wakker het gevoel van urgentie aan door onzekerheid, twijfel en angst te zaaien. Overtuig tenminste 75% van je managers dat de status quo gevaarlijker is dan de sprong in het onbekende. Stel een argumentenkaart samen van de voors en tegens die overhelt richting van de verander-inspanning. Huur een externe wijze dwaas in om het bewustzijn en de noodzaak tot veranderen helder onder de aandacht te brengen.	Onderschatten van de moeilijkheid om mensen uit hun comfortzones te drijven. Verlamd raken door risico's.
Formeer een krachtige leidende coalitie	Verzamel een strijdvaardige groep met een gemeenschappelijke toewijding en voldoende macht om de veranderinspanning te leiden. Werf en koester een breed, diep en dwars team van charismatische leiders. ‘Leen’ de juiste mensen uit alle hoeken en gaten van de organisatie. Moedig ze aan om buiten de normale hiërarchie als team te werken.	Geen eerdere ervaring met teamwerk aan de top. Verleg leiderschap van het team naar een PO-kwaliteit of strategisch plan uitvoerder in plaats van een senior lijnmanager.
Creëer een visie	Creëer een visie en vurig verlangen als richtsnoer voor de veranderingsinspanning en vat ze samen in een merkklik. Ontwikkel strategieën om de visie te realiseren en vat ze samen in het grootse gevaarlijke gedurfde doel.	Presenteren van een visie die te complex of te vaag is om in vijf minuten te communiceren.
Communiceer de visie	Gebruik elke mogelijke manier om de nieuwe visie en strategieën om haar te bereiken te communiceren—recreatie van de visie is essentieel. Onderwijs nieuw gedrag met de leidende coalitie als leidend voorbeeld.	Te weinig communiceren van de visie. Tegengesteld aan de visie gedragen.
Bekrachtig anderen naar de visie te handelen	Verwijder of verander systemen of structuren die de vise ondermijnen. Stimuleer risiconeming, onconventionele ideeën, activiteiten en acties.	Falen in het verwijderen van krachtige individuen die zich verzetten tegen de veranderingsinspanning.
Plan voor en creëer overwinningen op korte termijn	Definieer en verzin zichtbare prestatieverbeteringen. Herken en waardeer individuen die bijdragen aan deze verbeteringen.	Korte-termijn successen overlaten aan toeval. Successen niet vroeg genoeg behalen—binnen 12–24 maanden.
Consolideer verbeteringen en produceer meer verandering	Gebruik toegenomen geloofwaardigheid van vroege overwinningen om systemen, structuren en beleid die de visie ondermijnen te veranderen. Werf, promoveer en ontwikkel werknemers die de visie kunnen implementeren. Blaas het veranderproces nieuw leven in met nieuwe projecten en veranderagenten.	Overwinning te vroeg uitroepen—met de eerste prestatieverbetering. Verzet de gelegenheid geven de troepen te overtuigen dat de oorlog gewonnen is (wind uit de zeilen).
Institutionaliseer nieuwe benaderingen	Articuleer de verbanden tussen nieuw gedrag en succes van de onderneming. Creëer leiderschapsontwikkeling en plannen voor opvolging consistent met de nieuwe benadering.	Verzuimen om nieuwe sociale normen en gedeelde waarden te creëren die consistent zijn met de veranderingen. Personen die de nieuwe benadering niet belichamen naar leiderschapsposities promoveren.

Verwijder obstakels

Hoe meer mensen meedoen met de verandering hoe beter. De enige beperking is dat alle acties binnen de parameters van de overkoepelende visie passen.

Externe bronnen

• Aardbron » Water » Spiral Dynamics
• HBR » HBR's 10 Must Reads on Change; soms is de PDF gewoon beschikbaar Google » Zoek » HBR's 10 Must-Reads filetype:pdf