Hoshin kanri: verschil tussen versies

Uit Pareltaal
Naar navigatie springen Naar zoeken springen
(Partnerweb Hoshin Kanri.png)
k (→‎Engelse tekst: -= Engelse tekst)
 
(8 tussenliggende versies door dezelfde gebruiker niet weergegeven)
Regel 1: Regel 1:
{{Oester
{{Oester
|stadium=vonk
|stadium=Groei
|context=je begint aan een nieuwe onderneming, een nieuwe reis, een nieuw project, een nieuw programma en je hebt een vaag idee waar je naar toe wilt en nog geen idee hoe je daar moet komen.
|thema=Instrumenten, Leiden, Projectleiden
|context=…je werkt met z'n allen aan een het {{p|grootse gevaarlijke gedurfde doel}}—een onderneming, een reis, een project, een programma. Je hebt een vaag beeld van je bestemming, laat staan een marsroute daar naar toe.
|wens in één regel=Heldere strategie, plan van aanpak, succescriteria en economische impact.
|wens in één regel=Heldere strategie, plan van aanpak, succescriteria en economische impact.
|daarom in één regel=Vat je meetbare bedrijfsplan voor de komende vijf seizoenen samen op één A4.
|daarom in één regel=Vat je meetbare bedrijfsplan voor de komende vijf seizoenen samen op één A4.
|beeld=Partnerweb Hoshin Kanri.png
|beeld=Aardbron-vrijgeld-armillaria-hoshin-kanri-2.0.jpg{{!}}link=http://pareltaal.nl/images/c/ca/Aardbron_Vrijgeld_Armillaria_hoshin_kanri-2.0.pdf
|wens=Een helder beeld en kernachtige beschrijving van je bestemming van het eindresultaat en de stappen om er te komen geeft focus en voldoende creatieve spanning voor voortgang en voorkomt papieren tijgers.
|wens=Een helder beeld en kernachtige beschrijving van je bestemming van het eindresultaat en de stappen om er te komen geeft focus en voldoende creatieve spanning voor voortgang en voorkomt papieren tijgers.
|toelichting=Als je niet weet waar je naar toegaat, kan je wel eens ergens anders uitkomen,
|toelichting=*Als je niet weet waar je naar toegaat, kan je wel eens ergens anders uitkomen.
|daarom=Vat je plan samen op één A4-tje—een {{parel|hoshin kanri}}—kompas en navigatie in één. Vorm en beschrijf een beeld van het eindresultaat, plus de stappen die je in die richting gaat ondernemen. Benoem een aantal concreet meetbare mijlpalen en het tijdstip waarop je ze bereikt wil hebben.
*Als je niet weet waar je naar toegaat, is elke weg de goede—Alice in Wonderland.
|daarom=Vat je plan samen op één A4-tje—een {{p|hoshin kanri}}—kompas en navigatie in één. Vorm en beschrijf een beeld van het eindresultaat, plus de stappen die je in die richting gaat ondernemen. Benoem een aantal concreet meetbare mijlpalen en het tijdstip waarop je ze bereikt wil hebben. Hang de {{p|hoshin kanri}} als {{p|grote zichtbare kaarten}} op strategische plekken in de organisatie. Hang er een stift aan een touwtje naast. Oogst en verwerk zo nu en dan de aantekeningen.
|nieuw=Stuur regelmatig—bijvoorbeeld met een {{parel|natuurlijk ritme}} van {{parel|dertien manen}}—bij op basis van voortschrijdend inzicht. Stem je plan af op het {{parel|vurig verlangen}} dat je als kompas gebruikt. {{parel|beginnen met het eindresultaat}} helpt ook met het verrichten van wonderen.
|nieuw=Stuur regelmatig—bijvoorbeeld met een {{parel|natuurlijk ritme}} van {{parel|dertien manen}}—bij op basis van voortschrijdend inzicht. Stem je plan af op het {{parel|vurig verlangen}} dat je als kompas gebruikt. {{parel|beginnen met het eindresultaat}} helpt ook met het verrichten van wonderen.
}}
}}
Regel 17: Regel 19:
{{tag|BaakBlue » DIS-CONNECT » Organiseren 3.0}}
{{tag|BaakBlue » DIS-CONNECT » Organiseren 3.0}}


Zie ook '''[[Afbeelding:Partnerweb Hoshin Kanri.pdf|Voorbeeld van het Partnerweb Hoshin Kanri 2007]]'''.
De Japanse (auto)industrie en ‘lean manufacturing’ gebruikt hiervoor een {{p|hoshin kanri}}. De {{p|hoshin kanri}}:
*stelt een beperkt aantal cruciale strategische jaardoelen;
*richt de aandacht van de organisatie op de overkoepelende bedrijfsrichting;
*stemt lokale plannen en programma's af op de algehele koers;
*integreert dagelijks management met de algehele koers; en
*voorziet in een gestructureerde terugkoppeling van voortgang;


{{kk|hoshin kanri}} has its roots in the 1950s when lectures by Dr. Deming and Dr. Juran in Japan taught the Deming Wheel (PDCA Cycle) and the need to focus on management processes for continuous improvement, including both '''Breakthrough Management''' and Daily Management.
De {{p|hoshin kanri}} ontstaat in een intense interactieve samenwerking met alle betrokkenen. Omdat iedereen betrokken is geweest tijdens de ontwikkeling van de {{p|hoshin kanri}} kan je hem weggooien zodra hij klaar is. Vertel het ze en ze vergeten het. Toon ze het en ze onthouden het. Betrek ze en ze begrijpen het.


{{kk|hoshin kanri}} is an organising framework for strategic management. It is concerned with four primary tasks:
De {{p|hoshin kanri}} brengt op een elegante manier en met 1 A4 de gehele organisatie in lijn met het {{p|vurig verlangen}} en {{p|grootse gevaarlijke gedurfde doel}}.
*it focuses organisation attention on corporate direction by setting, annually, a vital few strategic priorities;
*it aligns these with local plans and programmes;
*it integrates them with daily management, and
*it provides for a structured review of their progress.


It became a more formal process within Japanese companies during the 1960s and 1970s. Utilizing forms, clear accountability, and review meetings structured many management processes.
Invullen hoshin kanri x-matrix in stappen:


More and more companies recognized its value over the 30 years of refinement. Today, '''[http://en.wikipedia.org/wiki/The_Toyota_Way The Toyota Way]''' resonates well with the practices of '''Agile Software Development'''. Joined with '''[[holacracy|holacratic]] principles''', government and practices it grows into a very effective leadership instrument.
#'''Context'''
#*{{p|zoek de zin op}} van watje doet: richting, betekenis, nut, lust.
#*Waarom ({{p|persen en rekken}})?
#*Context geeft antwoord op, onderbouwt en rechtvaardigt het plan.
#*Context beschrijft puntig de huidige situatie en trends in:
#**markt(segment);
#**technologie;
#**politiek;
#**organisatie;
#**vakmanschap en vakgebied (bv Architectuur);
#**…
#*Context wordt sterker door bewijs (cijfers, meetwaarden, vergelijkingen).
#'''Trends''' (tip: maak ook een {{p|trendkaart}})
#**Economisch
#**Politiek
#**Technologisch
#**Markt
#**Sociaal
#*Prikkels
#Wensen
#*{{p|vurige verlangens}}.
#*Behoeften.
#*{{p|dagdroom}}.
#'''{{p|grootse gevaarlijke gedurfde doel}}'''—midden- tot langetermijn.
#*Bevat mandaten op hoog niveau.
#*Verbindt rechtstreeks met strategie van de eersthogere groep.
#*Problemen die geïnverteerd zijn tot wensen.
#*Zowel intern en persoonlijk als extern; eigenlijk in het hele (eco)systeem.
#*…
#'''Daarom'''
#*Schrijf puntig op wat je de komende tijd gaat '''doen'''.
#*Schrijf elk punt als een instructie zodat het activeert; bijvoorbeeld:
#**Omarm ‘agile’ als leef- en werkstijl t.b.v. rappe waardecreatie.
#**Zet Agile Architecture stevig op de kaart in 2013.
#**Visualiseer de Agile Architecture zodat iedereen het snapt.
#**…
#'''Thema'''
#*Verzamel 3–5 specifieke thema's (trajecten, facetten) voor de periode die de {{p|hoshin kanji}} dekt.
#*Zet de thema's in als basis voor leiden en managen van implementatie.
#'''Krantenkoppen'''
#*Verzin de {{p|krantenkoppen van volgend jaar}} een maak ze {{p|smart}}.
#*Standaard of mandaat operationele getallen waaraan jouw groep moet voldoen.
#*Plaats ze In de tijd geplaatst, bijvoorbeeld met {{p|seizoenslag}}.
#*{{p|krantenkoppen van volgend jaar}}:
#**maken het plan uitvoerbaar en toetsbaar, zetten aan tot actie, maken het concreet, brengen focus, voorkomen drift, zorgen ervoor dat zaken afkomen, maken het afsluiten van een periode mogelijk, geven voldoening (indien gehaald);
#**geven precies de juiste spanning—niet teveel zodat we (letterlijk) overspannen raken en niet te weinig waardoor we niet in actie komen;
#**gaan hand in hand met het omarmen van verandering op basis van voortschrijdend inzicht en mogen niet gebruikt worden voor afrekenen.
#*Verzin voor alle thema's en deelperioden de  {{p|krantenkoppen van volgend jaar}} en:
#**Bepaal de periode en deelperiodes die het plan omvat (bijvoorbeeld een jaar met vier seizoenen).
#**Kies één van de thema's en verplaats je in gedachten aan het einde van de periode (bijvoorbeeld het laatste seizoen)—{{p|begin met het einde}}.
#**Visualiseer die eindsituatie en vat die samen in een krantenkop; verbeeld je dat dat werkelijk plaatsvindt of af is; waaraan kan je zien, voelen, ruiken, proeven, horen dat het af is.
#**Vraag je af wat de periode (seizoen) daarvoor af dient te zijn en verzin ook daar een krantenkop voor op dezelfde manier als hiervoor beschreven.
#**Vraag je bij elke krantenkop af: {{p|voelt het goed? klopt het? werkt het}}
#**Herhaal dit totdat je alle deelperioden hebt gedaan.
#'''Team'''
#*Wie pakt wat op? Naam en toenaam graag, geen roltitels.
#*Wie dient als schaduw van wie?
#'''Impact (¥€$)'''
#*{{p|zakelijke zin}} in sleutelgetallen van betekenis voor jouw groep en onderneming.
#*Zowel inkomsten als uitgaven als rendement.
#'''Koppelingen'''
#*Absoluut belangrijk voor de juiste werking.
#*Nodigt uit tot {{p|meedogenvolle dialoog}} en reflectie op een open manier.
#*Heen en weer, samen met anderen in het team en bedrijf.


{{kk|hoshin kanri}} is part of the management process that helps to '''align the organization toward the most important strategic goals'''.
===Koppelproces===
*'''Strategie × Tactiek'''
**Ondersteunt een tactiek meerdere strategieën?
**Is er een effectievere tactiek?
**Is er een niet-essentiële tactiek?
**Begrijp je de individuele strategieën echt?
*'''Tactiek × Metriek'''
**Verbetert de tactiek de metriek?
**Is de impact van de tactiek op de metriek voldoende?
**Heeft elke metriek een tactiek om haar te realiseren?
**Begrijp je de individuele tactieken echt?
*'''Tactiek × Mensen'''
**Heeft elke tactiek een vaardige leider?
**Heeft elke leider een beperkt aantal tactieken als verantwoordelijkheid?
**Wie dienen er nog meer genoemd te worden?
**Begrijpt iedereen zijn of haar verantwoordelijkheden?
*'''Metriek × Resultaat'''
**Draagt elke metriek bij tot een of meer  financiële resultaten die we waarderen?
**Hoeveel draagt elke metriek bij aan het resultaat?
**Meten we de juiste zaken?
**Kunnen we actueel versus plan vergelijken voor de periode van het plan?
*'''Strategie × Resultaten'''
**Draagt elke strategie bij aan een of meer resultaten?
**Hoeveel draagt elke strategie bij aan de resultaten?
**Is een strategie voor spek en bonen of  voor resultaten?


There is only surface understanding of {{kk|hoshin kanri}}. Many of the enthusiasts of Toyota Production System (TPS) tools know something about '''[http://en.wikipedia.org/wiki/Kaizen kaizen] events''', implementing standardized work or pull systems, but {{kk|hoshin kanri}} is often a lessunderstood term on the list, or is a chapter in a book on Lean or TPS that is glossed over.
===Voordelen {{p|hoshin kanri}}===
*Actieve deelname schept afstemming en betrokkenheid richting doorbraakprojecten.
*Zet de ladder tegen de juiste muur—doe de goede dingen.
*Planningsproces wordt voortdurend verbeterd.
*Richt ieders aandacht op de vitale enkelen.
*Integreert kruisfunctionele samenwerking en moedigt ze aan.
*Voortgang wordt zorgvuldig gecontroleerd.
*Snelle en effectieve terugkoppeling.
*Laat je anders denken en doen!


After all, many companies start their lean journey with kaizen events without a real strategic direction. They might have incorporated some of the "tools" into their implementation efforts, but you don't often hear someone say they conducted a "Hoshin Kaizen".
===Beperkingen {{p|hoshin kanri}}===
*Vereist volledige betrokkenheid en toewijding.
*Moeilijk in sommige culturen.
*Vereist langdurige toewijding en ondersteuning door bedrijfsleiding.
*In het begin wat langzaam vanwege het lerende proces.


Interestingly, you don't have to be using TPS principles or implementing Lean or Six Sigma to use {{kk|hoshin kanri}}, as the process is one that provides structure to strategy execution independent of choice of methods used to execute.
{|rules="none" cellpadding="3pt"
|-
|'''hoshin'''
|colspan="3" valign="top"|
kompas, koers, beleid, plan, doel
|-
|
|hô
|方
|richting
|-
|
|shin
|針
|naald
|-
|'''kanri'''
|colspan="3" valign="top"|
boekhouding, management, controle, beheer, zorg
|-
|
|kan
|管
|controle, kanaliseren
|-
|
|ri
|理
|reden, logica
|}


'''Hoshin''' means “'''compass''', or pointing the direction,” and '''Kanri''' means “'''management''' or control”. Combined, these two words show that  {{kk|hoshin kanri}} is essentially the process for '''Strategic Direction Setting'''.
De {{p|hoshin kanri}} vertaalt zich in een samenhangend, consistent, begrijpelijk en haalbaar beleid en resulteert in acties die kunnen worden toegepast op alle niveaus van de onderneming en in alle functies van het bedrijf. Consistente toepassing van deze acties en het beleid leiden tot de realisatie van het {{p|grootse gevaarlijke gedurfde doel}} en wordt de organisatie steeds beter in het beter worden—grote, voortdurende verbetering van de prestaties en resultaten.


One of the interesting parts of a Hoshin Sheet is the fact that you can provide in such a management compass on a comprehensive single sheet of paper.
{{p|hoshin kanri}} als instrument faciliteert de creatie van bedrijfsprocessen die resulteren in een veerkrachtig concurrentievoordeel in kwaliteit, levering, kosten en innovatie.


===Links===
{{p|hoshin kanri}} is:
*'''Holistisch''' in benadering—dekt alle aspecten van de onderneming en belangrijkste belanghebbenden.
*'''Feitengebaseerd'''—{{p|glasheldere acceptatiecriteria}} als de duwers en trekkers voor het zetten van doelen en acties ter verbetering.
*'''Compleet'''—Plannen zijn alleen klaar wanneer het '''wat''' dat bereikt dient te worden ondersteund is door '''hoe''' verbeteringen bereikt worden.
*'''Inclusief'''—Betrekt alle medewerkers in een interactief proces totdat er consent is over hun bijdrage aan de {{p|zakelijke zin}}.
*'''Geïntegreerd'''—is geïntegreerd in de totale bedrijfsleiding, inclusief het belonings- en erkenningssysteem.
 
{{p|hoshin kanri}}:
*wordt gedreven door het {{p|grootse gevaarlijke gedurfde doel}};
*is een systeem dat de visie vertaalt in meetbare doelstellingen om de doorbraak te bereiken;
*creëert afstemming en brengt de hele organisatie op één lijn om korte termijn (jaar)doelen te bereiken;
*koestert leren door het proces van terugblikken; {{p|regelmatige reflectie}} en {{p|ruimte voor reflectie}}
*gebruikt {{p|vangbal}} als katalysator voor afstemming, verheldering en betrokkenheid;
*heeft '''plan-do-check-act-cyclus''' als kern;
 
Dus, als je last hebt van een chaotische, niet-uitgelijnde organisatie met:
*gebrek aan visie;
*mening-gebaseerde beslissingen;
*wijzende vinger-cultuur;
*gebrek aan bekrachtiging;
*afdelingsdoelen die afwijken van de ondernemingsdoelen;
*resultaatgedreven management,
 
Dan is het tijd voor een {{p|hoshin kanri}}.
 
Als je altijd doet wat je altijd hebt gedaan, dan zal je altijd krijgen wat je altijd hebt gekregen. —Yogi Berra, honkbalfilosoof.
 
Als je altijd denkt wat je altijd hebt gedacht, dan zal je altijd doen wat je altijd hebt gedaan en zal je altijd krijgen wat je altijd hebt gekregen. —Greg Howel, mede-oprichter van LEAN Construction Institute.
 
===Vangbal===
De {{p|hoshin kanri}} is een instrument voor communicatie. Het gesprek over de strategische doelstellingen en middelen verbreedt verschillende managementlagen ‘vangbal’ spelen—managers en leiders gooien ideeën heen en weer van het ene niveau van de organisatie naar de andere.
 
Deze vorm van ‘vangbal’:
#opent nieuwe communicatiekanalen tussen bedrijfsleiders en proceseigenaren;
#verbetert de kwaliteit van gedeelde kennis van de organisatie over de processen, mensen en relaties in sterke mate;
#smeedt nieuwe relaties die nodig zijn om de strategie uit te voeren;
#vermindert drastisch de kosten om mensen hun afspraken te laten nakomen doordat {{p|beslissers dichtbij de actie}}—midden- en zelfs frontlinie managers—in oprechte onderhandelingen over geven en krijgen hun buy-in geven, letterlijk.
 
Door de ‘X-matrix’ van de {{p|hoshin kanri}}—X staat voor de onderlinge afhanklijkheid tussen prestatiedoelen, projecten en mensen—komen mensen ook veel makkelijker hun beloften na. Verantwoordelijkheden worden opgepakt in plaats van uitgedeeld.
 
==={{p|hoshin kanri}} voorbeelden===
*{{p|hoshin kanri}}
*[http://aardbron.nl/zorgflorijnen-hoshin-kanri/ Zorgflorijnen hoshin kanri]
*[http://aardbron.nl/vrijgeldspel-hoshin-kanri/ Vrijgeldspel hoshin kanri]
*[http://aardbron.nl/armillaria-hoshin-kanri/ Armillaria hoshin kanri]
 
 
===Bronnen===
*Pearl Language » {{pearl|hoshin_kanri|hoshin kanri}}.
*[https://prezi.com/3pnvc7nhue9t/hoshin-kanri-pecha-kucha Prezi » Martien van Steenbergen » Hoshin Kanri Pecha Kucha]
*http://www.infoq.com/news/2014/11/agile-hoshin-kanri
*[http://www.iwchallenge.com/0107/images/Jan07WhitePaper.pdf An Introduction to {{kk|hoshin kanri}}], a.k.a. Strategic Goal Deployment—How To Use this Process to Deploy Your Strategic Goals, By Pete Winiarski, Win Enterprises, LLC
*[http://www.iwchallenge.com/0107/images/Jan07WhitePaper.pdf An Introduction to {{kk|hoshin kanri}}], a.k.a. Strategic Goal Deployment—How To Use this Process to Deploy Your Strategic Goals, By Pete Winiarski, Win Enterprises, LLC
*[http://en.wikipedia.org/wiki/The_Toyota_Way The Toyota Way]. Wikipedia.
*[http://en.wikipedia.org/wiki/The_Toyota_Way The Toyota Way]. Wikipedia.
*[[wikipedia:Hoshin_Kanri]] on Wikipedia.
*[[wikipedia:Hoshin_Kanri]] on Wikipedia.
*[http://www.si.umich.edu/ICOS/Liker04.pdf The 14 Principles of the Toyota Way]: An Executive Summary of the Culture Behind TPS.
*[http://www.si.umich.edu/ICOS/Liker04.pdf The 14 Principles of the Toyota Way]: An Executive Summary of the Culture Behind TPS.
*[http://www.mcts.com/Hoshin-Kanri.htm  Management Coaching
*[http://www.mcts.com/Hoshin-Kanri.htm  Management Coaching & Training Services] on {{kk|hoshin kanri}}.
& Training Services on {{kk|hoshin kanri}}.
{{Bron
{{Bron
|auteur={{mvs}}
|auteur={{mvs}}
|codeur={{mvs}}
|codeur={{mvs}}
}}
}}

Huidige versie van 15 aug 2017 om 09:25



Aardbron-vrijgeld-armillaria-hoshin-kanri-2.0.jpg


……je werkt met z'n allen aan een het grootse gevaarlijke gedurfde doel—een onderneming, een reis, een project, een programma. Je hebt een vaag beeld van je bestemming, laat staan een marsroute daar naar toe.

✣  ✣  ✣

Een helder beeld en kernachtige beschrijving van je bestemming van het eindresultaat en de stappen om er te komen geeft focus en voldoende creatieve spanning voor voortgang en voorkomt papieren tijgers.

  • Als je niet weet waar je naar toegaat, kan je wel eens ergens anders uitkomen.
  • Als je niet weet waar je naar toegaat, is elke weg de goede—Alice in Wonderland.

Daarom:

Vat je plan samen op één A4-tje—een hoshin kanri—kompas en navigatie in één. Vorm en beschrijf een beeld van het eindresultaat, plus de stappen die je in die richting gaat ondernemen. Benoem een aantal concreet meetbare mijlpalen en het tijdstip waarop je ze bereikt wil hebben. Hang de hoshin kanri als grote zichtbare kaarten op strategische plekken in de organisatie. Hang er een stift aan een touwtje naast. Oogst en verwerk zo nu en dan de aantekeningen.

✣  ✣  ✣

Stuur regelmatig—bijvoorbeeld met een natuurlijk ritme van dertien manen—bij op basis van voortschrijdend inzicht. Stem je plan af op het vurig verlangen dat je als kompas gebruikt. beginnen met het eindresultaat helpt ook met het verrichten van wonderen.


✣  ✣  ✣

De Japanse (auto)industrie en ‘lean manufacturing’ gebruikt hiervoor een hoshin kanri. De hoshin kanri:

  • stelt een beperkt aantal cruciale strategische jaardoelen;
  • richt de aandacht van de organisatie op de overkoepelende bedrijfsrichting;
  • stemt lokale plannen en programma's af op de algehele koers;
  • integreert dagelijks management met de algehele koers; en
  • voorziet in een gestructureerde terugkoppeling van voortgang;

De hoshin kanri ontstaat in een intense interactieve samenwerking met alle betrokkenen. Omdat iedereen betrokken is geweest tijdens de ontwikkeling van de hoshin kanri kan je hem weggooien zodra hij klaar is. Vertel het ze en ze vergeten het. Toon ze het en ze onthouden het. Betrek ze en ze begrijpen het.

De hoshin kanri brengt op een elegante manier en met 1 A4 de gehele organisatie in lijn met het vurig verlangen en grootse gevaarlijke gedurfde doel.

Invullen hoshin kanri x-matrix in stappen:

  1. Context
    • zoek de zin op van watje doet: richting, betekenis, nut, lust.
    • Waarom (persen en rekken)?
    • Context geeft antwoord op, onderbouwt en rechtvaardigt het plan.
    • Context beschrijft puntig de huidige situatie en trends in:
      • markt(segment);
      • technologie;
      • politiek;
      • organisatie;
      • vakmanschap en vakgebied (bv Architectuur);
      • …
    • Context wordt sterker door bewijs (cijfers, meetwaarden, vergelijkingen).
  2. Trends (tip: maak ook een trendkaart)
      • Economisch
      • Politiek
      • Technologisch
      • Markt
      • Sociaal
    • Prikkels
  3. Wensen
  4. grootse gevaarlijke gedurfde doel—midden- tot langetermijn.
    • Bevat mandaten op hoog niveau.
    • Verbindt rechtstreeks met strategie van de eersthogere groep.
    • Problemen die geïnverteerd zijn tot wensen.
    • Zowel intern en persoonlijk als extern; eigenlijk in het hele (eco)systeem.
    • …
  5. Daarom
    • Schrijf puntig op wat je de komende tijd gaat doen.
    • Schrijf elk punt als een instructie zodat het activeert; bijvoorbeeld:
      • Omarm ‘agile’ als leef- en werkstijl t.b.v. rappe waardecreatie.
      • Zet Agile Architecture stevig op de kaart in 2013.
      • Visualiseer de Agile Architecture zodat iedereen het snapt.
      • …
  6. Thema
    • Verzamel 3–5 specifieke thema's (trajecten, facetten) voor de periode die de hoshin kanji dekt.
    • Zet de thema's in als basis voor leiden en managen van implementatie.
  7. Krantenkoppen
    • Verzin de krantenkoppen van volgend jaar een maak ze smart.
    • Standaard of mandaat operationele getallen waaraan jouw groep moet voldoen.
    • Plaats ze In de tijd geplaatst, bijvoorbeeld met seizoenslag.
    • krantenkoppen van volgend jaar:
      • maken het plan uitvoerbaar en toetsbaar, zetten aan tot actie, maken het concreet, brengen focus, voorkomen drift, zorgen ervoor dat zaken afkomen, maken het afsluiten van een periode mogelijk, geven voldoening (indien gehaald);
      • geven precies de juiste spanning—niet teveel zodat we (letterlijk) overspannen raken en niet te weinig waardoor we niet in actie komen;
      • gaan hand in hand met het omarmen van verandering op basis van voortschrijdend inzicht en mogen niet gebruikt worden voor afrekenen.
    • Verzin voor alle thema's en deelperioden de krantenkoppen van volgend jaar en:
      • Bepaal de periode en deelperiodes die het plan omvat (bijvoorbeeld een jaar met vier seizoenen).
      • Kies één van de thema's en verplaats je in gedachten aan het einde van de periode (bijvoorbeeld het laatste seizoen)—begin met het einde.
      • Visualiseer die eindsituatie en vat die samen in een krantenkop; verbeeld je dat dat werkelijk plaatsvindt of af is; waaraan kan je zien, voelen, ruiken, proeven, horen dat het af is.
      • Vraag je af wat de periode (seizoen) daarvoor af dient te zijn en verzin ook daar een krantenkop voor op dezelfde manier als hiervoor beschreven.
      • Vraag je bij elke krantenkop af: voelt het goed? klopt het? werkt het
      • Herhaal dit totdat je alle deelperioden hebt gedaan.
  8. Team
    • Wie pakt wat op? Naam en toenaam graag, geen roltitels.
    • Wie dient als schaduw van wie?
  9. Impact (¥€$)
    • zakelijke zin in sleutelgetallen van betekenis voor jouw groep en onderneming.
    • Zowel inkomsten als uitgaven als rendement.
  10. Koppelingen
    • Absoluut belangrijk voor de juiste werking.
    • Nodigt uit tot meedogenvolle dialoog en reflectie op een open manier.
    • Heen en weer, samen met anderen in het team en bedrijf.

Koppelproces

  • Strategie × Tactiek
    • Ondersteunt een tactiek meerdere strategieën?
    • Is er een effectievere tactiek?
    • Is er een niet-essentiële tactiek?
    • Begrijp je de individuele strategieën echt?
  • Tactiek × Metriek
    • Verbetert de tactiek de metriek?
    • Is de impact van de tactiek op de metriek voldoende?
    • Heeft elke metriek een tactiek om haar te realiseren?
    • Begrijp je de individuele tactieken echt?
  • Tactiek × Mensen
    • Heeft elke tactiek een vaardige leider?
    • Heeft elke leider een beperkt aantal tactieken als verantwoordelijkheid?
    • Wie dienen er nog meer genoemd te worden?
    • Begrijpt iedereen zijn of haar verantwoordelijkheden?
  • Metriek × Resultaat
    • Draagt elke metriek bij tot een of meer financiële resultaten die we waarderen?
    • Hoeveel draagt elke metriek bij aan het resultaat?
    • Meten we de juiste zaken?
    • Kunnen we actueel versus plan vergelijken voor de periode van het plan?
  • Strategie × Resultaten
    • Draagt elke strategie bij aan een of meer resultaten?
    • Hoeveel draagt elke strategie bij aan de resultaten?
    • Is een strategie voor spek en bonen of voor resultaten?

Voordelen hoshin kanri

  • Actieve deelname schept afstemming en betrokkenheid richting doorbraakprojecten.
  • Zet de ladder tegen de juiste muur—doe de goede dingen.
  • Planningsproces wordt voortdurend verbeterd.
  • Richt ieders aandacht op de vitale enkelen.
  • Integreert kruisfunctionele samenwerking en moedigt ze aan.
  • Voortgang wordt zorgvuldig gecontroleerd.
  • Snelle en effectieve terugkoppeling.
  • Laat je anders denken en doen!

Beperkingen hoshin kanri

  • Vereist volledige betrokkenheid en toewijding.
  • Moeilijk in sommige culturen.
  • Vereist langdurige toewijding en ondersteuning door bedrijfsleiding.
  • In het begin wat langzaam vanwege het lerende proces.
hoshin

kompas, koers, beleid, plan, doel

hô 方 richting
shin 針 naald
kanri

boekhouding, management, controle, beheer, zorg

kan 管 controle, kanaliseren
ri 理 reden, logica

De hoshin kanri vertaalt zich in een samenhangend, consistent, begrijpelijk en haalbaar beleid en resulteert in acties die kunnen worden toegepast op alle niveaus van de onderneming en in alle functies van het bedrijf. Consistente toepassing van deze acties en het beleid leiden tot de realisatie van het grootse gevaarlijke gedurfde doel en wordt de organisatie steeds beter in het beter worden—grote, voortdurende verbetering van de prestaties en resultaten.

hoshin kanri als instrument faciliteert de creatie van bedrijfsprocessen die resulteren in een veerkrachtig concurrentievoordeel in kwaliteit, levering, kosten en innovatie.

hoshin kanri is:

  • Holistisch in benadering—dekt alle aspecten van de onderneming en belangrijkste belanghebbenden.
  • Feitengebaseerd—glasheldere acceptatiecriteria als de duwers en trekkers voor het zetten van doelen en acties ter verbetering.
  • Compleet—Plannen zijn alleen klaar wanneer het wat dat bereikt dient te worden ondersteund is door hoe verbeteringen bereikt worden.
  • Inclusief—Betrekt alle medewerkers in een interactief proces totdat er consent is over hun bijdrage aan de zakelijke zin.
  • Geïntegreerd—is geïntegreerd in de totale bedrijfsleiding, inclusief het belonings- en erkenningssysteem.

hoshin kanri:

  • wordt gedreven door het grootse gevaarlijke gedurfde doel;
  • is een systeem dat de visie vertaalt in meetbare doelstellingen om de doorbraak te bereiken;
  • creëert afstemming en brengt de hele organisatie op één lijn om korte termijn (jaar)doelen te bereiken;
  • koestert leren door het proces van terugblikken; regelmatige reflectie en ruimte voor reflectie
  • gebruikt vangbal als katalysator voor afstemming, verheldering en betrokkenheid;
  • heeft plan-do-check-act-cyclus als kern;

Dus, als je last hebt van een chaotische, niet-uitgelijnde organisatie met:

  • gebrek aan visie;
  • mening-gebaseerde beslissingen;
  • wijzende vinger-cultuur;
  • gebrek aan bekrachtiging;
  • afdelingsdoelen die afwijken van de ondernemingsdoelen;
  • resultaatgedreven management,

Dan is het tijd voor een hoshin kanri.

Als je altijd doet wat je altijd hebt gedaan, dan zal je altijd krijgen wat je altijd hebt gekregen. —Yogi Berra, honkbalfilosoof.

Als je altijd denkt wat je altijd hebt gedacht, dan zal je altijd doen wat je altijd hebt gedaan en zal je altijd krijgen wat je altijd hebt gekregen. —Greg Howel, mede-oprichter van LEAN Construction Institute.

Vangbal

De hoshin kanri is een instrument voor communicatie. Het gesprek over de strategische doelstellingen en middelen verbreedt verschillende managementlagen ‘vangbal’ spelen—managers en leiders gooien ideeën heen en weer van het ene niveau van de organisatie naar de andere.

Deze vorm van ‘vangbal’:

  1. opent nieuwe communicatiekanalen tussen bedrijfsleiders en proceseigenaren;
  2. verbetert de kwaliteit van gedeelde kennis van de organisatie over de processen, mensen en relaties in sterke mate;
  3. smeedt nieuwe relaties die nodig zijn om de strategie uit te voeren;
  4. vermindert drastisch de kosten om mensen hun afspraken te laten nakomen doordat beslissers dichtbij de actie—midden- en zelfs frontlinie managers—in oprechte onderhandelingen over geven en krijgen hun buy-in geven, letterlijk.

Door de ‘X-matrix’ van de hoshin kanri—X staat voor de onderlinge afhanklijkheid tussen prestatiedoelen, projecten en mensen—komen mensen ook veel makkelijker hun beloften na. Verantwoordelijkheden worden opgepakt in plaats van uitgedeeld.

hoshin kanri voorbeelden


Bronnen




Overgenomen van "http://pareltaal.nl/index.php?title=Hoshin_kanri&oldid=3244"